商品やサービスの差別化が難しいなかで、企業の業績を高めるうえで重要なのがエンゲージメントを向上させることです。それではエンゲージメントが向上することで、実際行動がどのように変容していくのでしょうか？
本記事では、エンゲージメント向上で変容する行動をテーマに解説していきます。
エンゲージメント向上で内発的動機づけを行うことができる
動機には外発的動機と内発的動機があります。外発的動機とは、動機づけられる行動と切り離すことができる外的報酬を目的とした動機づけを指す言葉です。「テストで100点を取ったらお小遣いをもらえるから頑張る」「仕事を頑張れば年収がアップするから頑張る」といった動機は外発的動機といえます。
一方で内発的動機は、動機づけられる行動と目標が不可分であり、外的報酬を伴わない動機です。「自分のために頑張る」「好きな会社のために頑張る」といった動機は内発的動機といえます。
従業員を動機づけるうえで、外発的動機づけに頼る企業は多いです。つまり多くの企業が金銭などの外的報酬を与えることで、従業員に動機づけを行なっています。しかし企業が外発的動機づけに頼ることには、危険が潜みます。
外発的動機の危険性
外発的動機づけに頼ってしまうと「よりよい年収」や「より良い待遇」なしでは動機づけられない従業員になってしまうリスクがあります。
外的報酬は外発的動機を高める一方で、内発的報酬を低めるようです。この効果はアンダーマイニング効果と呼ばれています。
参考：脳科学研究所,教授の松元健二氏の「やる気と脳―価値と動機づけの脳機能イメージング」https://www.jstage.jst.go.jp/article/hbfr/34/2/34_165/_pdf
つまり「より高い年収」や「高待遇」などの外的報酬で従業員の動機づけを行うと、内発的動機を奪ってしまう可能性があるということです。そして内発的動機づけが弱くなると、外的報酬なしでは動かない従業員になってしまいます。
内発的動機づけの重要性
外的報酬を与えることによって、外発的動機づけを行うと、外的報酬なしでは動かない従業員になってしまう可能性があります。そのため企業は従業員に対して、外発的動機づけではなく、内発的動機づけを行わなければなりません。そして内発的動機づけを行ううえで重要なのが、従業員エンゲージメントを高めることです。
従業員エンゲージメントと高めることは、従業員の組織に対する貢献意欲を高めることに他なりません。組織に対する貢献意欲を高めることができれば「好きな会社のために頑張る」という内発的動機づけが可能です。そして内発的動機づけができれば、外的報酬がなくとも、従業員がよい働きをしてくれるでしょう。
生産性が向上する
エンゲージメントを向上させることで、生産性を高めることが可能です。
参考：How Employee Engagement Drives Growth
https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx
エンゲージメント向上により業績が向上する
従業員エンゲージメントで生産性が21％向上する
アメリカの世論調査及びコンサルティングを行うThe Gallup Organization（ギャラップ）は2〜4年ごとに従業員エンゲージメントに関するメタ分析を行い、従業員エンゲージメントが業績にどのような影響を与えるのかを研究しています。
そして2012年には、49の業界と34カ国の192の組織、140万人の従業員を含む49,928ワークユニットの従業員エンゲージメントと業績に大きな影響を与えるパフォーマンス項目9つの関係を調べました。
その結果、従業員エンゲージメントの高い上位25％のワークユニットは、下位25％のワークユニットよりも顧客評価で10％、収益性で22％、生産性で21％優れていました。さらに上位25％の従業員エンゲージメントを持つワークユニットは平均よりも離職率（離職率の高い組織では25％、離職率の低い組織では65％）、盗難（28％）、欠勤（37％）と安全事故（48％）の減少、患者の安全事故（41％）、および品質の欠陥（41％）の確率が大幅に低いです。
従業員エンゲージメントの高い企業はEPSも高い
ギャラップの調査によれば、従業員エンゲージメントの高い企業はEPS（１株あたり利益）が高いこともわかっています。2008年から2012年までのEPSデータと、2010年と2011年のデータベースから入手可能な従業員エンゲージメントを利用して49の上場企業を調査しました。
その結果、エンゲージメントが高い従業員が10人に9人いる企業は、競合他社よりも147％高いEPS成長率を経験していることがわかりました。一方でエンゲージメントが高い従業員が3人に2人のみの企業は競合他社よりも、約2％EPSの成長が遅かったようです。
エンゲージメント向上により従業員の質が変わる
従業員エンゲージメントの高い従業員と低い従業員の違い
とりわけ企業の不況時には、エンゲージメントの高い従業員とエンゲージメントの低い従業員の違いがはっきりします。エンゲージメントの低い従業員は、企業がこの後どうなるのかを観察するだけです。一方でエンゲージメントの高い従業員は企業の状況を理解して、不況を脱すべく、変化を起こそうとします。そのため従業員エンゲージメントの高い従業員と低い従業員では、生産性に大きな違いが出ます。
日本の生産性と従業員エンゲージメントの低さ
日本の時間当たり労働生産性はかなり低いです。日本の時間当たり労働生産性は46.8ドルで、OECD加盟36カ国中21位で、先進主要７カ国中では1970年以降最下位の状況が続いています。
また日本は従業員エンゲージメントも非常に低いことが知られています。ギャラップの調査「The State of the Japanese Workplace」によると、エンゲージメントの高い従業員の割合の世界的な平均値は15％です。一方日本ではエンゲージメントの高い従業員の割合はたったの6％となっています。
従業員エンゲージメントをいかに高めるかは、日本企業の低い生産性を改善するうえで重要なポイントだと考えてよいでしょう。
エンゲージメント向上で顧客エンゲージメントが高くなる
前述した通り、従業員エンゲージメントが高いと、顧客評価も10％ほど高くなります。つまり従業員エンゲージメントを高めることで、顧客エンゲージメントを高めることが可能だということです。
従業員エンゲージメントの高い従業員は、給料を受け取るために義務的に仕事をこなす従業員とは異なり、自分の義務を超えた働きをします。クライアントの課題を解決するために先回りし、売上を上げるために遅くまで働くことでしょう。内発的動機があるからこそ、顧客の満足度に情熱を傾けます。
顧客エンゲージメントが80％を超えるには？
調査会社のOneReachが行ったインタビュー内（※1）で、各産業のインフルエンサーは、カスタマーサービスを改善する最善の方法は、従業員エンゲージメントを高めることだと話しています。
また調査会社のDEMAND METRICが2013年に行った調査（※2）では、従業員エンゲージメントが50％を超えている企業の顧客エンゲージメントは、80%を超えるという結果がでました。さらに従業員エンゲージメントの重要性を理解し、従業員エンゲージメントを高めるためのプログラムを用意している企業は、そうでない企業よりも、新規顧客からの売上が年間39％多いという調査もあります。
※1…https://onereach.ai/whats-the-best-way-to-improve-customer-service-63-influencers-weigh-in/
※2…https://www.demandmetric.com/content/employee-engagement-benchmark-report
従業員重視＝顧客重視
何もせずとも顧客エンゲージメントが上昇することはありません。顧客エンゲージメントは従業員の行動の結果としてついてくるものだからです。世界的に有名な起業家リチャードブランソンは、従業員エンゲージメントと顧客エンゲージメントの関係性に関して、「従業員を気にかけてあげれば、従業員は顧客を気にかけるようになる」と話しています。
もし現在会社が低い顧客エンゲージメントに悩んでいるのであれば、まずは従業員エンゲージメントにフォーカスするべきでしょう。
＜まとめ＞ エンゲージメント向上によるメリットとは
従業員エンゲージメントを高めることで、顧客評価・収益性・生産性が高まり、離職率が減ります。また従業員エンゲージメントを高めることで、顧客エンゲージメントを高めることが可能です。そのため従業員エンゲージメントの向上は、企業の業績の向上に欠かせません。
現状日本企業の従業員のエンゲージメントは世界でも最低レベルとなっています。つまり日本企業は従業員エンゲージメントの伸びしろが大きいということです。ぜひ従業員エンゲージメントの重要性を理解し、従業員エンゲージメントを高めていってください。
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